第四十七章 你死我活（总457节）
当初，毕自强授意部下韦富贵，让他重新规划和开办一家“昆鹏”超市，并在此基础上摸索和总结出了一整套经营管理模式。从一九九二年起，中天集团在南疆市有了旗下第一家“昆鹏”超市。十年间转眼过去，在“滚雪球”式的投入资金和经营运作中，韦富贵不负毕自强的信任和公司的重托，运筹帷幄，脚踏实地扩张出了一个又一个商场地盘，先后在本省六个城市中成功复制了七家“昆鹏”超市。
“这是开办这家超市的投资预算和场地租赁合同，”韦富贵把手里的一叠文件材料递给毕自强过目，信心十足地说道：“现在是‘万事俱备，只欠东风’了。只要启动资金到位，计划用一个半月时间进行商场装修和招培员工，就可顺利地择吉日开张了。”
时代正在改变，现今大型超市在经营范围和规模上的“大”而“全”，已远非毕自强当年只经营服装和百货的那种小型商场模式可比拟的了。
“很好！这笔资金没问题，我现在就批给你。”毕自强低头拾笔，在几份财务文件上签了字，递还韦富贵，倍加赏识地说道：“这事你干得不错！公司在经营商场上能够保持发展势头和不断扩张地盘，你老韦是功不可没呀！”
在经济管理学范畴中，有一个着名的“二八定律”， 也叫“巴莱多”定律。它解释了企业内部存在着一种极不平衡的现象，就是：通常一个企业有80%的利润来自它20%的项目，而另外20%的利润则来自它80%的项目。在中天集团所涉及到的各种行业当中，投资大型超市就是经营实业的项目，需要经年累月的统筹管理，才能做到卓有成效。这虽然归属于“20%的利润则来自它80%的项目”的范围内，但毕自强始终抱着这样的一种观念，认为经营实业才是公司“接地气”的根基部分。
“呵，毕总过奖了。”韦富贵谦逊地笑了笑。他虽正襟危坐，但大脑里的思维活跃，谈古论今地说道：“春秋时，有一次梁丘据对晏婴说：‘我这辈子是达不到你那样的成就了’。晏婴答道：‘我听说过这么句话：坚持做的人常能成功，坚持走的人就能达到目的地。我并非有异于常人，仅是坚持做下去而不放弃，坚持走下去而不停止，所以他人难以赶上。’这至于说到我嘛，我在经营超市上取得的这些成绩，也只是把你前些年做商场总结得出的经营理念和模式拿出来实践，坚持不懈地做了几次成功的复制罢了。所以说，我充其量只算是一个尽职尽责的执行者吧。”
毕自强一直认为韦富贵是商业界的人中翘楚，实为人才难得，对他始终都是以礼相待，推心置腹。当然，这其中也体现出了韦富贵对中天集团公司的忠诚。
“俗话说，‘千军易得，一将难求’。你可是我们公司最为难得的将才呀！”毕自强褒扬了韦富贵的功劳和才华，停顿了一下，换了一种请教的口吻，问道：“最近，北京‘国美’电器在全国各地到处开设分店，可谓声势浩荡，很了不得呀！对此，你有何看法呢？”
毕自强在经营决策上有一大长处，就是善于广泛地听取来自各方面的意见，集思广益。他对韦富贵的无比倚重，不在于他干活的力气上，更多的是赏识他的商业智慧。因为韦富贵看待事物的眼光独特老道，入木三分，直指要害；分析问题更是鞭辟入里，清晰透彻。
“据我所知，‘国美’销售电器的模式经历了三个阶段：一是开始阶段，在非闹市区开设电器大卖场，场地租金低廉，同时它整合了电器行业的所有系列产品，从而得以实现最优惠的商品价格；二是中间阶段，‘国美’在淘汰了街边电器*店后，又重新回到繁华闹市里开设独立店，或是进入大型商场整租一层，达到冲垮各大商场电器专柜的目的；三是最后阶段，是在全国大面积地扩张和复制其经营理念的模式。不可否认，‘国美’的做法在国内首创了一种全新的商业模式。从一九九八年伊始，‘国美’广告就喊出了‘买电器，到国美，花钱不后悔’的口号，但它一直都玩着‘1000元进货卖1001元’抢占市场的游戏。不过，‘国美’这种‘只赚流水，不赚利润’的泼水价卖电器的新模式，归根到底只是把商店变成了银行。从‘国美’这些年运作的实际效果看，它革命性地实现了对整个电器行业的颠覆和整合，赢得了消费者的心，并顺利地建立了遍布全国的连锁销售网络。重要的一点是，它还通过吸纳众多供货商的资金以滚动方式供自己长期使用，获得了巨大的现金流，这是一种“类金融”模式。”
其实，在零售行业中还有一个公开的秘密：在巨大的现金流量中，因为货款结算方式存在一个时间差，这样就会有一笔数额不小的“沉淀资金”趴窝在账面上。
“虽然停滞在手里可操纵的营业款数额巨大，但这些资金终究还是属于别人的。嗯，你的意思是说，‘国美’电器不论开了多少家分店，也不过是建立了一个聚拢巨额资金的平台，而要真正获得巨额的商业利润，还在于对这笔资金正确而有效地运作。”
“那是当然喽。如果有这样一笔资金而不加以利用的话，岂不成了一种机械般的经商头脑。”韦富贵似乎若有所思，用打火机点燃一支烟，十分肯定地说道：“所以说，‘国美’电器一旦手中有了这笔资金，必将拿它进入资本市场打滚或豪赌一场!”
“说的有道理！”毕自强表示认同韦富贵的说法，并从中得出某种结论，一言概之地说道：“如果把我们的超市与‘国美’电器在经营模式上作个比较，我们销售的是包罗万象的日用商品，而对方销售的则是某个行业的系列产品。因为我们的超市要有相对的投入，才能从中获取一定额度的利润，所以我们很难指望加快‘昆鹏’超市的复制速度。”